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電商的迅速發(fā)展離不開快遞行業(yè)的發(fā)展，但快遞行業(yè)絕不是在國內(nèi)最早的電商——淘寶建立后才出現(xiàn)的。在2009年新的郵政法出臺以前，快遞行業(yè)就頂著“黑快遞”的帽子忙碌在城市里。

民營快遞的出現(xiàn)離不開鄧小平是真的，鄧小平南巡后，中國進(jìn)出口貿(mào)易逐步火熱，當(dāng)時往來于滬杭間的外貿(mào)公司隨即遇到了一個難題：報關(guān)單必須次日抵達(dá)港口，而EMS需要三天。根據(jù)商業(yè)規(guī)律，問題出現(xiàn)后，機(jī)會也馬上來臨了。

“三通一達(dá)”的快遞江湖

1993年，在杭州一家印染廠打工的年輕人聶騰飛找到了一門好差事，和工友詹際盛做起了在滬杭兩地送單的生意——聶騰飛每日凌晨坐火車從杭州去上海，詹際盛在火車站接貨后送往市區(qū)各地，跑一單100元，除去來回車費，一單能賺70元。申通由此開始了漫漫征程。

1994年，合伙人詹際盛離開申通，創(chuàng)辦了天天快遞；

1998年，聶騰飛車禍去世，申通由聶騰飛妻子陳小英及其哥哥陳德軍接手；

1999年，聶騰飛弟弟聶騰云離開申通，創(chuàng)辦了韻達(dá)快遞；

2000年，陳德軍的初中同學(xué)勸自己的丈夫喻渭蛟創(chuàng)辦了了圓通快遞；

2002年，陳德軍的熟人、朋友賴梅松成立了中通快遞。

2012年，申通1.6億元收購天天快遞。

至此，快遞行業(yè)的“三通一達(dá)”格局形成，新郵政法的出臺讓民營快遞走向合法化，摘了“黑快遞”的帽子后，“三通一達(dá)”和電商水乳交融，各自走向了巔峰。2012年，“三通一達(dá)”占到全國快遞業(yè)務(wù)量的55%。

“三通一達(dá)”的業(yè)務(wù)開展非常相似，首先是利用加盟的方式，把業(yè)務(wù)范圍從上海、杭州、寧波擴(kuò)展至深圳、蘇州、無錫等地。這個階段，“三通一達(dá)”鼓勵員工到其他地區(qū)拓展業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，包干到戶，按文件、包裹的不同價格繳納承包費，加盟商共用一個品牌，各自收取收件費，彼此之間實行派送費互免。

經(jīng)過幾年的擴(kuò)張，這種猶如“農(nóng)村土地承包責(zé)任制”的業(yè)務(wù)模式暴露出了新問題：2010年起中通推行股份制，總部與網(wǎng)點員工都持有股份，形成利益共同體，每個人都要算自己的賬，總部的政策推行受到了阻力。

為了加強(qiáng)管理，以親朋鄰里為核心的管理層開始動搖，每家公司都在花大力氣引進(jìn)管理團(tuán)隊。2012年夏天，申通快遞“換血”，包括副總裁在內(nèi)的23位新任管理層人員上任，足以體現(xiàn)出企業(yè)從經(jīng)驗管理到科學(xué)管理的轉(zhuǎn)型；圓通快遞在2013年找到了新總裁——曾任職通用汽車和美國UPS公司的相峰。

有著桐廬基因的“三通一達(dá)”確實像孿生兄弟一樣，不光業(yè)務(wù)模式和管理改革幾乎都在相同的時間，以相同的方式進(jìn)行著，就連場地選擇都一樣：2010年開始，“三通一達(dá)”先后遷往上海青浦區(qū)，在大片的荒地上立足。他們清楚，民營快遞合法化和電商爆炸式發(fā)展的兩大利好，將會把他們推向快遞業(yè)的黃金時代。

對淘寶：又愛又恨

2013年11月11日20點左右，申通、圓通、中通、韻達(dá)先后突破1000萬業(yè)務(wù)量大關(guān)，各項數(shù)據(jù)幾乎均比去年翻了一番，電商平臺簡直成了民營快遞的舞臺。

往前追溯，淘寶創(chuàng)立也就8年的時間，這8年簡直改變了整個商業(yè)環(huán)境。2005年開始，淘寶正式與圓通簽署推薦物流供應(yīng)商協(xié)議，時任圓通市場部經(jīng)理宋先生記得那份協(xié)議很厚，并回憶說：“從攬收到配送都跟我們之前送商務(wù)件不大一樣，比如簽收時快遞員是否有權(quán)查看身份證這件事，都磨合了好久。”

雙方合作后第一天，淘寶帶給圓通386單生意，但半年以后，這個數(shù)字變成了40000?？爝f員脫離了寫字樓，走進(jìn)小區(qū)、學(xué)校、商場……只要有人的地方，就需要快遞。

代表生意興隆的那串?dāng)?shù)字翻倍地上漲，但與此同時，電商平臺和客戶對快遞公司的投訴越來越多，快遞的不可知性成為了電商交易的一部分風(fēng)險，而這部分風(fēng)險需要消費者和電商承擔(dān)，這顯然是不合理的，于是，送快遞也有了要求和規(guī)范。

2007年，淘寶首次在流程單里打入物流的印記：賣家須輸入單號才算發(fā)貨成功。淘寶在每個訂單生成之后，都增加了一項“物流跟蹤”，訂單生成之后，消費者可以查到幾點幾分幾秒，自己所購買的貨品流轉(zhuǎn)到了哪家快遞的哪個營業(yè)部，甚至哪個業(yè)務(wù)員手上。

彼時正值業(yè)務(wù)增長期，對于快遞公司來講，要想接受物流跟蹤不僅要配備機(jī)器，還要讓每個業(yè)務(wù)員在出發(fā)前和回來后都要增加一道工序。這無疑是一個大的挑戰(zhàn)，但是不接受的話，訂單量又會急劇下跌，面對誘惑，快遞公司們不得不陸續(xù)接受條件，展開了和淘寶的全面合作。中通創(chuàng)始人賴梅松至今還記得那個日子，2008年3月16日，中通全網(wǎng)業(yè)務(wù)量比前一天翻了一番。在淘寶帶來的巨大的業(yè)務(wù)量面前，自己的那點投入算得了什么。然而這段蜜月并沒有持續(xù)多久。

走貨量大的淘寶店主為了降低成本，聯(lián)合起來與快遞公司進(jìn)行談判，他們要求快遞公司給自己更低的價錢。與上次一樣，快遞公司不敢丟掉這些“肥肉”，于是一輪又一輪的“降價潮”在行業(yè)內(nèi)涌動。

2010年就進(jìn)入申通楊普公司的快遞員小李在2013年的一句話可以生動地體現(xiàn)“降價潮”對快遞公司的影響，“當(dāng)時江浙滬低于6塊我們不做，現(xiàn)在4塊5都不一定輪得到你做?！?/span>

一家快遞公司的副總裁則坦言，在連續(xù)兩年業(yè)務(wù)量增長近100%的情況下，利潤率卻在下滑。國家郵政局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2013年前三季度，規(guī)模以上快遞業(yè)業(yè)務(wù)量增長六成，收入增長僅有三成。

比利潤率下降更糟糕的是，快遞公司在專注價格的同時，投訴率一路上漲，國家郵政局統(tǒng)計，2013年9月，對韻達(dá)的投訴率為31%，比去年同期上漲近一倍；申通、中通、圓通分別為10%左右。

業(yè)務(wù)量越來越大，利潤卻不見上漲，對于快遞員來說，投入了之前3倍的精力，收入?yún)s沒有明顯提升，讓他們牢騷不斷。

在淘寶面前，快遞不可避免地被動了，但是沒有標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)體系，快遞公司只能在恨淘寶的同時，降價妥協(xié)，因為他們不能沒有淘寶。

“菜鳥”與蜂網(wǎng)，哪個才是出口？

在與淘寶的愛恨糾葛中，快遞公司還發(fā)現(xiàn)了兩個問題。第一是，業(yè)務(wù)的同質(zhì)化情況很嚴(yán)重，誰都沒有自己的核心競爭力；第二是京東自建物流后，成果喜人，如果其他電商平臺也效仿的話，那無疑是給“三通一達(dá)”下了死亡通知。

利好的消息是，“三通一達(dá)”的業(yè)務(wù)發(fā)展速度開始放緩，管理層有精力去思考接下來的路該怎么走。

2013年5月28日，阿里巴巴集團(tuán)、銀泰集團(tuán)聯(lián)合復(fù)星集團(tuán)、富春集團(tuán)、順豐集團(tuán)、“三通一達(dá)”，以及相關(guān)金融機(jī)構(gòu)共同宣布，“中國智能物流骨干網(wǎng)”（簡稱CSN）項目正式啟動，合作各方共同組建的“菜鳥網(wǎng)絡(luò)科技有限公司”正式成立?！安锁B”的計劃是通過投資3000億，5～8年后，打造一個開放的社會化物流大平臺，在全國任意一個地區(qū)都可以做到24小時送達(dá)。

所謂“中國智能物流骨干網(wǎng)”，可以分為“地網(wǎng)”和“智網(wǎng)”，地網(wǎng)是指線上交易后，線下落地的的一切運營服務(wù)都在這張網(wǎng)上進(jìn)行；智網(wǎng)是指要實現(xiàn)高效、協(xié)同、可視、數(shù)據(jù)化的物流供應(yīng)鏈運營。

盡管外界不看好這個項目，但在馬云的腦海里，“菜鳥”在物流領(lǐng)域幾乎無所不能，同時他也開始了這方面的努力，從浙江省開始，馬云和各省市的地方政府談土地、談?wù)吆唾Y源，菜鳥網(wǎng)絡(luò)就已經(jīng)開始悄然布局。

隨著瘋狂的“圈地運動”，項目也引發(fā)了一些質(zhì)疑，質(zhì)疑主要來源于“要實現(xiàn)24小時送達(dá)，是否真需要這么多的地皮支撐？”購買地塊拖著不開發(fā)，然后坐等升值拋售，這是不少開發(fā)商所干穩(wěn)賺不賠的事。

馬云邀請“三通一達(dá)”加入，說白了是想為“菜鳥”打上“物流”的烙印，而不是讓圈地和炒房地產(chǎn)的輿論更盛。而“三通一達(dá)”都想跟淘寶保持密切的合作，即便是要拿5000萬占1%的股份，他們也都樂意捧場。更何況，快遞公司需要全網(wǎng)絡(luò)布局，提升倉儲、調(diào)撥、運輸?shù)男?，如果“菜鳥”真的做起來了，“三通一達(dá)”是絕對的受益者。

快2年過去了，“菜鳥”還是讓外界看不懂，在物流方面沒有實質(zhì)性的動作，也沒有跟房地產(chǎn)沾邊。而且在阿里巴巴上市前夕，商務(wù)部的批評又把人們的眼光瞄向了“菜鳥”；同時“菜鳥”對物流園區(qū)幾乎沒有品牌入駐——大型品牌有能力自建物流，小型品牌又用不著這種規(guī)模的物流，只有中型、成長型的品牌為“菜鳥”提供可能性了，這與馬云希望所有商家入駐的初衷相差太遠(yuǎn)了，阿里巴巴不免要有點上火。

2014年7月，三通一達(dá)”抱團(tuán)深耕產(chǎn)業(yè)鏈，2億蜂網(wǎng)投資平臺正式上線。蜂網(wǎng)的股權(quán)結(jié)構(gòu)中“三通一達(dá)”四家快遞企業(yè)各占25%股份，董事長由圓通董事長喻渭蛟擔(dān)任，董事由申通董事長陳德軍、韻達(dá)董事長聶騰云、中通董事長賴梅松組成。蜂網(wǎng)對外宣布主要聚焦四個方面：

1，整合快遞上下游進(jìn)行投資，包括智慧快遞、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等；

2，面向社區(qū)、校園和公共場所投資智能快遞柜，占領(lǐng)末端；

3，跨境電商快遞資源整合；

4，為“三通一達(dá)”搭建集中采購的平臺，獲得巨大的議價能力。

這次行動是“三通一達(dá)”的覺醒信號，之前是把拯救自己、成功轉(zhuǎn)型的希望寄托給阿里巴巴，但現(xiàn)在，他們要內(nèi)部聯(lián)手，自強(qiáng)自立了?！叭ㄒ贿_(dá)”專注于蜂網(wǎng)后，“菜鳥”將逐漸對整個快遞行業(yè)失去控制權(quán)，馬云不得不重視這個問題。

蜂網(wǎng)定位于打造快遞集約化的投資平臺，推動智慧快遞、物聯(lián)網(wǎng)和云計算在“三通一達(dá)”快遞企業(yè)的應(yīng)用，以及推廣應(yīng)用快遞智能自助柜，推動“三通一達(dá)”在跨境電子商務(wù)發(fā)揮作用，并集中采購各類裝備和材料等。也就是說，“三通一達(dá)”已經(jīng)不滿足于做“搬運工”，要投資快遞行業(yè)的上游產(chǎn)業(yè)，打通快遞行業(yè)的整個生態(tài)鏈條，將命運真正的掌握在自己手中。而菜鳥目前則專注于大數(shù)據(jù)和物流倉儲用地，與蜂網(wǎng)的定位看起來并不沖突，但事實上，二者的競爭卻是針鋒相對的。

蜂網(wǎng)推動的智慧快遞、物聯(lián)網(wǎng)和云計算與“菜鳥”的智慧物流幾乎如出一轍，二者的矛盾根源都在于大數(shù)據(jù)的掌握上。菜鳥憑借數(shù)億淘寶買家，掌握著快遞行業(yè)至關(guān)重要的大數(shù)據(jù)信息，雖然“三通一達(dá)”也可享受數(shù)據(jù)信息，但是被動地被人扼住喉嚨不如主動打造自己的數(shù)據(jù)平臺。

近年來，“三通一達(dá)”業(yè)務(wù)增長量出現(xiàn)明顯下降，順豐、中鐵等增長速度將“三通一達(dá)”遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。而順豐、全峰等快遞公司憑借個性定制化服務(wù)，也讓運營模式老套的“三通一達(dá)”感受到危機(jī)的逼近。在快遞行業(yè)高速發(fā)展的黃金時期，“三通一達(dá)”各自為戰(zhàn)，賺得盤滿缽滿，但在危機(jī)來臨的時刻，同根生（都起自浙江桐廬）的“三通一達(dá)”終于又站在了一起，尋找未來發(fā)展方向及利潤增長點。

目前來看，獨立運營的“菜鳥”和順豐擁有強(qiáng)有力的管理中心，對公司的發(fā)展更容易掌控。他們還各自擁有倉儲和速度優(yōu)勢，但目前行業(yè)紛爭未止，尚沒有一家擺脫競爭的企業(yè)，因此蜂網(wǎng)也許能帶領(lǐng)“三通一達(dá)”實現(xiàn)突圍和轉(zhuǎn)型。

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